Reduzir

Como integrar a sustentabilidade em suas operações

A implementação da sustentabilidade dependerá de todos os aspectos do modelo operacional de sua organização. Dessa forma, sem tornar a sustentabilidade um componente natural e integrado de suas operações e cultura corporativa, sua empresa terá dificuldade em concretizar a visão de sustentabilidade e a estratégia corporativa em relação ao clima. A sustentabilidade precisa ser vista por todos como um “valor agregado” e não como algo “a mais”.

A Figura 17 descreve algumas dos principais aspectos do modelo operacional de sua empresa que precisarão ser adaptados e aprimorados para atuar como facilitadores críticos da transformação da sustentabilidade. Esses aspectos também são descritos com mais detalhes adiante.

Figura 17: O papel da sustentabilidade em um modelo operacional. Fonte: Análise do BCG (1).

Não é nenhuma surpresa que esses estejam fortemente alinhados com os principais desafios que as empresas acreditam enfrentar atualmente para acelerar sua transformação sustentável (Figura 18, abaixo). Sua empresa precisará de um esforço combinado e sustentado para se reequipar tendo a sustentabilidade como sua principal alavanca.

Figura 18: Desafios comuns encontrados na integração da sustentabilidade aos modelos operacionais a partir de 2023. Fonte: análise BCG (2).

Estratégia e visão

Quando falamos de sustentabilidade, é importante começar com uma visão e missão claramente articuladas – o porquê e o valor. A partir daí, é possível distribuir prioridades para diferentes partes da organização. Isto constitui a base dos outros facilitadores. Todo o resto irradia a partir desse ponto.

Projeto organizacional e responsabilidade

No início de sua jornada climática, sua empresa provavelmente atingirá as metas climáticas através da gestão central de iniciativas de sustentabilidade administradas por uma equipe central dedicada. Essa etapa é abordada no Capítulo 1 Preparar.

À medida que amadurece, sua empresa pode tentar disseminar e incorporar responsabilidades relacionadas à sustentabilidade por toda a organização. Por exemplo, durante a implementação, embora sua organização provavelmente ainda exija que a equipe climática central coordene as iniciativas e sirva como centro de excelência, os líderes das unidades de negócios devem assumir a responsabilidade pelos objetivos de descarbonização e serem responsáveis pela implementação, com a participação da alta liderança para apoio executivo e fornecimento de recursos.

À medida que sua organização amadurece ainda mais e quando a sustentabilidade e a ação contra a mudança global do clima se tornam parte integrante da estratégia empresarial central e as unidades de negócio têm experiência no trabalho direcionados aos objetivos climáticos, será possível adotar um modelo mais descentralizado focado na ação de sustentabilidade alinhada com a estratégia de negócios. Por exemplo, as unidades de negócio não devem apenas ser responsáveis por implementar a opção, mas também por sua própria estratégia empresarial alinhada com o clima, garantindo a sincronia entre sustentabilidade e as prioridades da empresa (ver Figura 19 para exemplo, abaixo). No entanto, mesmo neste caso, será possível manter alguma forma de orientação centralizada, potencialmente através de um Centro de Expertise, para garantir a coordenação e a inovação em toda a organização.

Figura 19: A responsabilidade climática é incorporada mais profundamente com o aumento da maturidade. Fonte: Relatórios públicos e sites corporativos; Experiência BCG.

Governança

Ter um modelo de governança e uma estrutura de tomada de decisão claramente definidos é essencial para gerir e acelerar as iniciativas climáticas de sua empresa. À medida que amadurece, sua empresa deverá desenvolver cada vez mais essa responsabilização em três níveis de governança relacionados às iniciativas de sustentabilidade: governança do conselho, supervisão executiva e supervisão da gerência.

Governança do conselho inclui proporcionar orientação estratégica periódica, orientação sobre prioridades de sustentabilidade, gerenciamento de riscos e supervisão geral da sustentabilidade. Será necessária uma forte supervisão do conselho para garantir o progresso em ritmo acelerado em toda a organização. Você pode definir funções e responsabilidades claras para o conselho e indicar um líder para assumir as iniciativas climáticas, a fim de garantir atenção e responsabilização suficientes da alta administração.

Em seguida, a supervisão executiva pode ser conduzida por um comitê criado especificamente para estratégia e supervisão de sustentabilidade (ou ESG), composto por um grupo multifuncional de altos líderes empresariais que se reunirão regularmente. Esses líderes devem supervisionar o desenvolvimento da estratégia, o desempenho e a alocação de recursos.

Finalmente, a supervisão da gerência envolve todos os líderes de negócios de toda a organização (ou seja, líderes das unidades de negócios, gerência das principais áreas da empresa), incorporando a sustentabilidade em suas atualizações regulares de negócios e desempenho, inclusive os KPIs pertinentes. Ao fazê-lo, esses líderes podem e devem tratar o desempenho corporativo e de sustentabilidade como fundamentalmente vinculados. Em resumo, os gestores precisam pensar em carbono e toneladas tanto quanto pensam em dólares e centavos.

KPIs e incentivos

Em 2019, o CDP concluiu que cerca de metade das maiores empresas da Europa já vinculam a remuneração dos executivos às mudanças climáticas (3). Esse é um sinal promissor da seriedade com que as empresas encaram suas ambições climáticas. No entanto, idealmente, tais incentivos não deveriam aplicar-se apenas aos executivos, mas também ao restante da organização.

Os KPIs e incentivos de sua empresa precisarão ser disseminados por toda a organização, de acordo com o progresso alcançado com as iniciativas climáticas. Para tanto, será cada vez mais importante instituir metas claramente definidas e transparentes em todos os níveis organizacionais, bem como incentivos para manter toda a empresa alinhada.

Sua empresa poderia iniciar sua jornada climática com todos os KPIs climáticos definidos no nível sênior, sob a responsabilidade de um diretor. À medida que progrida, no entanto, os KPIs devem ser distribuídos para diferentes áreas e unidades de negócios conforme pertinente, atribuindo responsabilidade às unidades de negócios e aos líderes de áreas. A remuneração variável pode ser vinculada a KPIs de sustentabilidade, idealmente em todos os níveis, e não apenas nos escalões superiores. Para uma implementação bem sucedida, é fundamental ter dados de sustentabilidade confiáveis em todos os níveis para avaliar o desempenho, e tê-los disponíveis tempestivamente para que gerentes e funcionários possam acompanhar o seu desempenho regularmente e ajustar prioridades e atividades para melhorar o desempenho conforme necessário. Em muitas empresas esse nível de fidelidade não está presente.

Tomada de decisão e processos

Sua empresa pode vincular as metas de sustentabilidade diretamente aos processos críticos de tomada de decisão em todas as áreas, especialmente ao tomar decisões de investimento e orçamento operacional, pois certamente as mesmas terão impacto nas emissões. O objetivo, contudo, não é atrapalhar as prioridades da empresa, mas sim incorporar a sustentabilidade como um fator importante e, idealmente, um direcionador de valor, na tomada de decisões. Por exemplo, as compras de matérias-primas afetam as emissões de Escopo 3 e as considerações de sustentabilidade a longo prazo precisam de ser equilibradas com as prioridades tradicionais de custo e qualidade. Da mesma forma, a expansão da capacidade produtiva impacta o uso de energia, de forma que os novos edifícios podem e devem ser projetados tendo em mente a eficiência energética e opções de energia limpa.

O racional de criação de valor deve ser incorporado ao planejamento de sustentabilidade de sua empresa e os investimentos podem ser priorizados por meio de curvas de abatimento ou outros mecanismos que levem em conta as emissões. Economias nos custos de energia, melhorias de eficiência e produtividade e a disposição dos clientes de pagar a mais por opções sustentáveis devem ser consideradas na tomada de quaisquer decisões de negócios. Os programas de sustentabilidade e as sobreposições de sustentabilidade a outros programas/atividades da empresa podem ser incorporados ao planejamento e ao orçamento corporativo adequadamente.

Precificação interna de carbono

A precificação interna do carbono pode ajudar sua empresa a integrar as emissões na tomada de decisões, impulsionar investimentos de baixo carbono e mitigar riscos regulatórios, como os impostos sobre carbono. Há duas abordagens principais para a precificação interna do carbono:

• Preço Sombra do Carbono: Simula cenários potenciais de tributação do carbono para subsidiar as decisões de planejamento e investimento. Embora basicamente informativo, pode ser útil para destacar áreas promissoras ou necessárias para descarbonização

• Taxa/imposto sobre o carbono: Estabelece um preço interno direto sobre as emissões de uma área de negócios, seja através da cobrança centralizada de taxas com base nas emissões ou por meio de um mercado interno cap-and-trade com cotas; incentiva as reduções de emissões, ao mesmo tempo que potencialmente gera receitas para financiar as iniciativas de sustentabilidade em toda a organização ou fornece flexibilidade para todas as áreas de negócios no caso de cap-and-trade

Essas abordagens podem ser adotadas e combinadas conforme necessário para ajudar na ambição e no progresso de sustentabilidade de sua empresa. Além disso, são pertinentes em todos os setores, embora sejam atualmente mais amplamente adotados em certas áreas, como energia e serviços públicos, onde, segundo o CDP, em 2020 mais de 70% das empresas implementaram precificação interna do carbono ou tinham planos para fazê-lo (4), p. 7.

Apresentamos nossa recomendação para implementar um imposto interno sobre carbono:

1. Mapear as emissões diretas e indiretas em todas as operações da empresa

2. Prever potenciais preços regulatórios futuros sobre emissões

3. Definir seu preço interno do carbono com base nessas informações e atualizar conforme necessário

4. Incorporar o preço nos processos da empresa, selecionando e revisando o mecanismo conforme necessário, utilizando uma das abordagens acima dependendo da disposição interna

Além disso, vale a pena testar a sua abordagem interna de precificação do carbono em unidades de negócios específicas e reunir feedback antes de ampliar a implementação e o monitoramento. Vale a pena mencionar que ter um sistema granular e robusto de rastreamento de emissões é fundamental para fins de um mecanismo interno de precificação de carbono bem-sucedido (consulte o Capítulo 2: Avaliar e verificar para obter mais detalhes sobre a medição de emissões).

Para mais informações sobre a precificação interna do carbono, consulte: Adotar um preço interno do carbono para impulsionar a descarbonização.

Além das principais considerações sobre o modelo operacional discutidas acima, sua empresa também pode aproveitar os facilitadores críticos que ajudarão a incorporar a sustentabilidade em sua estrutura, que incluem:

Talento e competências

A melhoria contínua de competências e o desenvolvimento de capacidades podem ser um componente essencial do progresso climático de sua organização. Iniciativas para melhoria de competências e educação devem ser adaptadas à senioridade e à função de cada funcionário. Essas iniciativas para melhoria de competências podem incluir módulos de aprendizagem contínua ou cursos imersivos. Os líderes precisariam entender como implementar soluções climáticas, monitorizar o desempenho e garantir uma governança climática adequada. Os cursos para a gerência média podem ter como objetivo construir uma compreensão profunda dos tópicos de sustentabilidade, com foco particular na integração da sustentabilidade às atividades diárias das equipes. Por último, os funcionários da linha da frente podem aprender sobre a importância da ação contra a mudança global do clima, como seu setor é afetado e quais ações a empresa definiu em sua estratégia climática (veja Figura 20 abaixo). O objetivo não é transformar todos os funcionários em especialistas em clima. Em vez disso, as iniciativas para melhoria de competências podem focar na obtenção de uma compreensão dos conceitos principais, argumentação comercial para a descarbonização e estratégia climática da empresa, na medida aplicável para a função de cada funcionário.

Figura 20: Treinamento específico para capacitar a força de trabalho. Fontes: Entrevistas com especialistas; BCG.

Tecnologia e dados

A tecnologia e os dados serão facilitadores essenciais para impulsionar iniciativas e tomar decisões. Sua organização pode desenvolver sistemas integrados para o rastreamento, reporte e gerenciamento frequentes de dados relacionados a emissões e metas de sustentabilidade.

Os padrões de dados para emissões devem ser equivalentes aos dos dados financeiros. Dados completos e precisos sobre suas iniciativas de sustentabilidade serão essenciais para acompanhar o progresso, subsidiar a tomada de decisões, demonstrar conformidade e atender exigências regulatórias.

Embora existam diversas abordagens para aprimorar a tecnologia e os sistemas de dados, aqui estão alguns recursos que você deve ter em mente:

• Integração: As empresas normalmente já possuem vários bancos de dados e sistemas de dados; no entanto, pode haver problemas de integração entre os mesmos. Qualquer novo sistema de monitoramento de emissões deverá visar uma melhor integração e coordenação. É pouco provável que um novo sistema autônomo para carbono seja adotado de forma ampla

• Automação: A reunião e atualização de dados e informações relacionadas ao carbono devem ser tão automatizadas quanto possível. Isso pode incluir sensores, sistemas de integração de dados alimentados por IA, algoritmos, etc.

• Atualizações: Com base em dados automatizados, quanto mais frequentemente as informações sobre emissões forem atualizadas, mais valiosas elas se tornarão. Atualizações semanais ou mensais podem ser tão “em tempo real” quanto possível na sua organização, o que é mais do que adequado. Até mesmo informações trimestrais podem ser valiosas

• Granularidade: Idealmente, uma empresa deve ser capaz de se aprofundar no sistema de rastreamento de emissões, analisar emissões no nível do produto ou serviço e fazer uma consolidação, conforme necessário, para informar as unidades de negócios, regiões, etc.

• Auditoria: Pode ser útil fazer uma auditoria periódica dos dados de emissões para garantir que os mecanismos de rastreamento estejam funcionando de maneira precisa e adequada

Liderança, cultura e gestão de mudanças

• Liderança e promoção de modelos fortes

Ao preparar o caminho para a jornada net-zero de sua empresa, é importante que seus líderes sirvam como modelo de sustentabilidade, comprometendo-se a colocar novos comportamentos em prática, dessa forma mobilizando a sustentabilidade na organização.

Além disso, a liderança não deve apenas reconhecer os esforços anteriores empreendidos pelos antecessores e unidades de negócio, mas também empoderar e promover como exemplos aqueles que empreenderam tais ações. Reconhecer as iniciativas conduzidas em todos os níveis da empresa e incentivar sua continuidade é uma ótima maneira de levar esse impulso a todos. Reconhecer, mesmo que de forma simples, as pessoas e equipes que estão fazendo progressos notáveis em matéria de clima e sustentabilidade pode levar à criação de exemplos fortes e de uma cultura positiva e de autorreforço que pode impulsionar a transição para uma empresa de baixo carbono.

• Definir a história de mudança, gestão de mudanças e comunicação

A transformação da sustentabilidade exigirá mudanças. É essencial comunicar as razões das mudanças na empresa, começando pela visão e missão organizacional, conforme definido anteriormente. Mensagens claras e regulares podem ajudar a gerar adesão e manter o ímpeto.

A transformação climática é desafiadora, porém possível

Raramente as mudanças estruturais e organizacionais em grande escala atingem os objetivos finais desejados. De acordo com uma pesquisa do BCG de 2021, mais da metade (57%) de todas as transformações não atingiram suas metas (5). O segredo é construir algo a partir do que já está funcionando e conduzir o navio corporativo de forma constante no caminho desejado. É crucial pensar cuidadosamente nas etapas necessárias para gerenciar e realizar a mudança, assim como ter agilidade na articulação e condução das diferentes etapas quando nos deparamos com alguma resistência. Além disso, aprender como impulsionar a mudança não deve ocorrer de forma isolada. Existem especialistas que podem ajudar e líderes que você pode seguir, principalmente em sustentabilidade.