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Cómo integrar la sostenibilidad en sus operaciones

La implementación de la sostenibilidad requerirá abordar cada aspecto del modelo operativo de su organización. Por lo tanto, sin convertir la sostenibilidad en un componente natural e integrado de las operaciones y la cultura corporativa, su empresa tendrá dificultades para llevar a cabo la visión de sostenibilidad y la estrategia corporativa en relación al clima. La sostenibilidad debe ser percibida por todos como un "valor añadido", no como un "añadido".

La Figura 17 representa algunos de los aspectos clave del modelo operativo de su empresa que deberán adaptarse y fortalecerse para desempeñar un papel fundamental como facilitadores de la transformación hacia la sostenibilidad.

Figura 17: Papel de la sostenibilidad en un modelo operativo. Fuente: Análisis BCG (1).

Estos facilitadores están, como era de esperar, fuertemente alineados con los desafíos principales que las empresas creen que están enfrentando actualmente al acelerar su transformación hacia la sostenibilidad (Figura 18 abajo). Su empresa necesitará un esfuerzo concertado y sostenido para reequiparse con la sostenibilidad como motor principal.

Figura 18: Retos comunes en la integración de la sostenibilidad en los modelos operativos desde 2023. Fuente: Análisis BCG (2).

Estrategia y visión

Cuando se trata de sostenibilidad, es importante empezar con una visión y una misión claramente definidas: el porqué y el valor. A partir de ahí, se pueden establecer prioridades para las distintas partes de la organización. Esto constituye la base de los demás elementos facilitadores. Todo lo demás irradia desde aquí.

Diseño organizativo y rendición de cuentas

Al comienzo de su camino hacia la acción climática, es probable que su empresa alcance sus objetivos climáticos a través de la supervisión central de los esfuerzos de sostenibilidad a cargo de un equipo central dedicado. Esta etapa se trata en el Capítulo 1: Prepara.

Sin embargo, a medida que su empresa madura, puede aspirar a desglosar y asentar responsabilidades relacionadas con la sostenibilidad en toda la organización. Por ejemplo, durante la fase de implementación, si bien es probable que su organización todavía necesite que el equipo central de clima coordine las iniciativas y actúe como centro de excelencia, los líderes de las unidades de negocio deben asumir la propiedad de los objetivos de descarbonización y ser responsables de la implementación, con la participación de la alta dirección para brindar apoyo ejecutivo y recursos.

Y a medida que su organización avanza y la sostenibilidad y la acción climática se convierten en una parte integral de su estrategia empresarial, y las unidades de negocio ganan experiencia en trabajar hacia objetivos climáticos, puede adoptar un modelo más descentralizado enfocado en acciones de sostenibilidad alineadas con la estrategia empresarial. Es decir, las unidades de negocio no solo deberían ser responsables de la implementación de las palancas, sino también de su propia estrategia empresarial alineada con la acción climática, garantizando de este modo que las prioridades de sostenibilidad y las prioridades del negocio están sincronizadas (consulte la Figura 19). A pesar de ello, puede ser útil seguir manteniendo en todo momento una guía central, posiblemente a través de un Centro de Excelencia, para garantizar la coordinación y la innovación en toda la organización.

Figura 19: La responsabilidad climática está más arraigada a medida que aumenta la madurez de la organización. Fuente: Informes públicos y páginas web de empresas; BCG.

Gobernanza

Disponer de un modelo de gobernanza y una estructura de toma de decisiones claramente definidos es esencial para gestionar y acelerar sus esfuerzos climáticos. A medida que su empresa madura, debe implantar cada vez más la responsabilidad sobre los esfuerzos en sostenibilidad en tres niveles de gobierno diferentes: gobernanza de la junta directiva, supervisión ejecutiva y supervisión de la gestión.

La gobernanza de la junta directiva incluye proporcionar regularmente orientación estratégica, establecer las prioridades de sostenibilidad, la gestión de riesgos y la supervisión general de la sostenibilidad. Será necesaria una fuerte supervisión por parte de la junta para garantizar que toda la organización avanza a buen ritmo. Puede definir funciones y responsabilidades claras y nombrar a un líder que asuma la responsabilidad de los esfuerzos climáticos para garantizar la atención y la responsabilidad de la alta dirección.

Por otor lado, la supervisión ejecutiva puede correr a cargo de un comité creado específicamente para la estrategia y la supervisión de la sostenibilidad (o ESG), formado por un grupo interfuncional de altos directivos que se reúna periódicamente. Deben supervisar el desarrollo de la estrategia, el rendimiento y la asignación de recursos.

Por último, la supervisión de la gestión implica que todos los líderes de la organización (es decir, los líderes de las unidades de negocio y gerentes de funciones centrales) incorporen la sostenibilidad en sus informes de negocio y desempeño, incluyendo KPIs relevantes. De este modo, pueden y deben considerar que los resultados empresariales y de sostenibilidad están fundamentalmente vinculados. En resumen, los directivos deben pensar en carbono y toneladas tanto como en dólares y céntimos.

Indicadores clave de rendimiento (KPI) e incentivos

En 2019, el CDP revelo que alrededor de la mitad de las empresas más grandes de Euroopa ya vinculan la compensación ejecutiva al cambio climático (3). Esta es una señal prometedora de la seriedad con la que las empresas abordan sus ambiciones climáticas. Sin embargo, lo ideal sería que estos incentivos no se aplicaran solo a los ejecutivos, sino que también se extendieran al resto de la organización.

Los KPI e incentivos de su empresa deberán desglosarse en toda la organización de acuerdo con el progreso que se realice en sus esfuerzos climáticos. Para hacerlo, será cada vez más importante establecer metas claramente definidas y transparentes en todos los niveles de la organización, así como incentivos para mantener a toda la empresa alineada.

Su empresa podría comenzar su camino hacia la acción climática con todos los KPI climáticos establecidos a nivel corporativo con un ejecutivo de nivel C como responsable. Sin embargo, a medida que avance, los KPI deben desglosarse a diferentes funciones y unidades de negocio según corresponda, asignando responsabilidad a los líderes de unidades de negocio y funciones. Es decir, la compensación variable debe estar vinculada a los KPI de sostenibilidad, idealmente en todos los niveles, no solo en los niveles más altos. Para implementar esto con éxito, es fundamental contar con datos fiables de sostenibilidad en todos los niveles que permitan evaluar el desempeño, y tenerlos disponibles de manera oportuna para que los gerentes y empleados puedan seguir su desempeño regularmente y ajustar sus prioridades y actividades para mejorar el rendimiento según sea necesario. Sin embargo, en muchas empresas, este nivel de fidelidad aún no está presente.

Toma de decisiones y procesos

Su empresa puede vincular sus objetivos de sostenibilidad directamente a procesos críticos de toma de decisiones en todas las funciones, especialmente al tomar decisiones de inversión y presupuesto operativo, ya que seguramente impactarán en las emisiones. El objetivo, sin embargo, no es interrumpir las prioridades empresariales, sino incorporar la sostenibilidad como un factor importante, e idealmente como un impulsor de valor, en la toma de decisiones. Por ejemplo, las compras de materias primas afectan las emisiones de alcance 3, y las consideraciones de sostenibilidad a largo plazo deben equilibrarse con las prioridades tradicionales de costo y calidad. Del mismo modo, las expansiones de capacidad de producción impactan en el uso de energía, por lo que los nuevos edificios pueden y deben diseñarse teniendo en cuenta la eficiencia energética y las opciones de energía limpia.

La lógica de creación de valor debe incorporarse en la planificación de sostenibilidad de su empresa, y las inversiones pueden priorizarse utilizando curvas de reducción de emisiones u otros mecanismos que tengan en cuenta las emisiones. Los ahorros en costos de energía, mejoras en la eficiencia y productividad y la disposición del cliente de pagar primas por productos ecológicos deben considerarse al tomar decisiones comerciales. Los programas de sostenibilidad y las superposiciones de sostenibilidad en otros programas/actividades comerciales pueden incorporarse en la planificación y presupuesto corporativos en consecuencia.

Precio interno al carbono

La fijación interna de un precio al carbono puede ayudar a su empresa a integrar las emisiones en la toma de decisiones, impulsar las inversiones bajas en carbono y mitigar el riesgo regulatorio, como los impuestos al carbono. Existen dos enfoques principales para la fijación de precios internos al carbono:

• Precio sombra del carbono: Simula posibles escenarios de fiscalidad del carbono para fundamentar las decisiones de planificación e inversión. Aunque es principalmente informativo, puede ser útil para poner de relieve áreas prometedoras o necesarias para la descarbonización.

• Tasa/impuesto al carbono: Establece un precio directo interno sobre las emisiones de una unidad de negocio especifica, ya sea mediante la recaudación de tasas basadas en las emisiones de forma centralizada o a través de un mercado interno de límites máximos y comercio con cuotas; fomenta la reducción de emisiones al tiempo que genera ingresos potenciales para financiar los esfuerzos de sostenibilidad en toda la organización o proporciona flexibilidad para todas las áreas de negocio en el caso de ‘cap-and-trade’.

Amos enfoques se pueden adoptar y combinar según sea necesario para contribuir a la ambición y el progreso de su empresa en materia de sostenibilidad. Además, son pertinentes en todos los sectores, aunque actualmente se adoptan más ampliamente en determinadas áreas, como la energía y los servicios públicos, donde, según el CDP, en 2020, más del 70 % de las empresas habían aplicado precios internos al carbono o tenían planes de hacerlo (4), p7.

A continuación, se expone nuestra recomendación para poner en marcha un impuesto interno al carbono:

1. Mapear las emisiones directas e indirectas en todas las operaciones de la empresa.

2. Prever posibles precios regulados sobre emisiones, o estimar los costes corporativos de reducción de emisiones basándose en la curva de reducción (véase la sección Comprenda los nueve enfoques principales de reducción de emisiones).

3. Establecer su precio interno del carbono en función de esta información y actualizarlo según sea necesario.

4. Integrar el precio en los procesos de la empresa, seleccionando y revisando el mecanismo según sea necesario, utilizando uno de los enfoques anteriores.

Además, es útil poner a prueba su enfoque interno de fijación de precios al carbono en unidades de negocio específicas y recabar opiniones antes de una implantación y seguimiento más amplios. Cabe mencionar que disponer de un sistema de seguimiento de emisiones detallado y sólido es fundamental para el éxito de un mecanismo interno de fijación de precios al carbono (consulte el Capítulo 2: Mide & Verifica para obtener más información sobre la medición de emisiones).

Para más información sobre precios internos al carbono, véase: Adopt an internal carbon price to drive decarbonization.

Además de las consideraciones del modelo operativo central discutidas anteriormente, su empresa también puede aprovechar habilitadores críticos que ayudarán a incorporar la sostenibilidad en su estructura. Estos incluyen:

Talento y habilidades

La formación continua y el desarrollo de capacidades pueden ser un componente central del progreso climático de su organización. Los esfuerzos de formación y educación deben adaptarse a la jerarquía y el rol de cada empleado. Estos esfuerzos de formación pueden incluir módulos de aprendizaje continuo o cursos inmersivos. Los directivos de su organización necesitarían comprender cómo implementar soluciones climáticas, supervisar el desempeño y garantizar una gobernanza climática adecuada. Las formaciones para roles intermedios pueden tener como objetivo profundizar en los temas de sostenibilidad, con especial atención a la integración de la sostenibilidad en las actividades cotidianas de sus equipos. Por último, los empleados de primera línea pueden aprender la importancia de la acción climática, cómo afecta a su sector y qué acciones ha definido la empresa en su estrategia climática (véase la figura 20). El objetivo no es convertir a todos los empleados en expertos en clima, sino que los esfuerzos de formación se centren en la comprensión de los conceptos clave, los argumentos empresariales a favor de la descarbonización y la estrategia climática de la empresa en la medida en que sea relevante para la función de cada empleado.

Figura 20: Formación específica para mejorar la cualificación de la mano de obra. Fuentes: Entrevistas a expertos; BCG.

Tecnología y datos

La tecnología y los datos serán facilitadores esenciales para impulsar iniciativas y tomar decisiones. Su organización puede desarrollar sistemas integrados para el seguimiento continuo, el reporte y la gestión de datos relacionados con las emisiones y los objetivos de sostenibilidad.

Los estándares relativos a los datos sobre emisiones deben estar al mismo nivel que los vinculados a los datos financieros. Disponer de datos completos y precisos sobre sus iniciativas de sostenibilidad será fundamental para hacer un seguimiento de los avances, fundamentar la toma de decisiones, demostrar el cumplimiento y satisfacer los requisitos normativos y regulatorios.

Si bien existen múltiples enfoques para mejorar la tecnología y los sistemas de datos, a continuación se presentan algunas características a tener en cuenta:

• Integración: Las empresas suelen disponer de varias bases de datos y sistemas de información; sin embargo, en ocasiones es posible que estén mal integrados. Cualquier nuevo sistema de seguimiento de emisiones debe apuntar a una mejor integración y mayor coordinación, pues es poco probable que un nuevo sistema de carbono que sea independiente tenga una adopción sólida.

• Automatización: La recopilación y actualización de datos e información relacionados con el carbono debe ser lo más automatizada posible. Esto puede incluir sensores, sistemas de integración de datos impulsados por IA, algoritmos, etc.

• Actualizaciones: Partiendo de datos automatizados, cuanto más frecuentemente se actualice la información sobre emisiones, más valiosa será. Las actualizaciones “en tiempo real” pueden ser semanales o mensuales, incluso la información trimestral puede tener un valor sustancial.

• Granularidad: Idealmente, una empresa debería poder profundizar en el sistema de seguimiento de emisiones, analizar las emisiones a nivel de producto o servicio, y agregar la información según sea necesario para informar a las unidades de negocio, regiones, etc.

• Auditoría: De forma periódica, puede ser útil auditar los datos de emisiones para garantizar que los mecanismos de seguimiento funcionan de forma precisa y adecuada.

Liderazgo, cultura y gestión del cambio

• Liderazgo y promoción de modelos a seguir sólidos

A la hora de allanar el camino de la empresa hacia el net-zero, es importante que los directivos actúen como modelos de sostenibilidad comprometiéndose a poner en práctica nuevos comportamientos, movilizando así la sostenibilidad en la organización.

Además, la dirección no sólo debe reconocer los esfuerzos anteriores realizados por predecesores y por las unidades de negocio, sino empoderar y promover como modelos de conducta a quienes han emprendido tales acciones. Reconocer los esfuerzos realizados en todos los niveles de la empresa y animar a que se desarrollen es una excelente forma de impulsar el crecimiento. Dar reconocimiento, aunque sea de forma sencilla, a las personas y equipos que están realizando progresos notables en materia de clima y sostenibilidad puede conducir a la creación de modelos de conducta sólidos y de una cultura positiva que se refuerce a sí misma y que pueda impulsar la transición hacia una empresa net zero.

• Definir la historia del cambio, la gestión del cambio y la comunicación

La transformación hacia la sostenibilidad exigirá cambios. Comunicar las razones del cambio es fundamental, empezando por la visión y la misión de la organización, como ya se ha explicado anteriormente. Un mensaje claro y continuo puede ayudar a generar aceptación y mantener el impulso.

La transformación climática es un desafío, pero es posible

Rara vez los cambios estructurales y organizativos a nivel global logran cumplir con los objetivos finales deseados. Un estudio realizado por BCG en 2021 reveló que más de la mitad (57%) de las transformaciones no alcanzaron sus objetivos (5). La clave es basarse en lo que está funcionando y guiar la empresa de manera constante por el camino deseado. Pensar detenidamente en los pasos necesarios para gestionar y efectuar el cambio es crucial, como lo es ser ágil para pivotar y emprender pasos diferentes cuando se encuentran desafíos. Además, aprender a impulsar el cambio no tiene por qué hacerse de forma aislada, hay expertos que pueden ayudar y líderes a los que seguir, especialmente en sostenibilidad.