Menetapkan Target

Studi kasus: pembandingan target (ilmu hayati)

• Konteks: Sebuah perusahaan farmasi berambisi untuk menjadi netral karbon pada tahun 2050, tanpa rencana untuk mencapainya. Untuk memastikan targetnya dapat bersaing dengan perusahaan sejenis, perusahaan ini menggunakan pembandingan eksternal untuk menyusun targetnya

• Industri: Farmasi

• Langkah: Pembandingan target

• Pendekatan

Langkah pertama dalam melakukan pembandingan adalah menentukan karakteristik apa yang akan dibandingkan. Perusahaan memulai dengan meninjau laporan keberlanjutan (mis., TCFD) dari perusahaan sejenis yang diketahui sebagai yang terdepan dalam hal keberlanjutan. Beberapa perusahaan juga dipilih dari industri terkait untuk mencari kriteria yang mungkin lambat diadopsi oleh industri mereka.

Kombinasi dari 32 faktor kuantitatif dan kualitatif berhasil diidentifikasi untuk menggambarkan target perusahaan sejenis serta kesiapan mereka dalam mengejar target tersebut. Analisis intensif terhadap 43 perusahaan sejenis kemudian dilakukan untuk menilai kinerja di seluruh dimensi utama ini.

Metrik kualitatif dinilai berdasarkan skala kematangan empat poin, mulai dari praktik terbaik yang ditentukan oleh kinerja para pemain yang menonjol, hingga tidak adanya tindakan yang diambil. Kinerja perusahaan dibandingkan dengan rata-rata dan kisaran kinerja perusahaan-perusahaan sejenis untuk ke-32 faktor tersebut.

Analisis tersebut menemukan bahwa perusahaan berada dalam posisi yang baik untuk memiliki target utama dalam pengadaan emisi Cakupan 3 karena kinerjanya yang unggul di sektornya dalam strategi keberlanjutan pengadaan. Ketersediaan data baseline GRK, sebaliknya, merupakan faktor penghambat di mana perusahaan mengidentifikasi adanya kebutuhan untuk meningkatkannya.

Tantangan/pelajaran yang dipetik: Tantangan utama dari proses ini adalah mengidentifikasi karakteristik yang akan disertakan dalam analisis. Menginformasikan indikator yang diusulkan dan mendapatkan persetujuan awal dari para pemimpin senior membutuhkan waktu, meskipun hasil akhirnya dapat ditindaklanjuti.

• Analisis Sampel

Analisis menunjukkan sejumlah indikator pembandingan di mana perusahaan farmasi teridentifikasi memiliki kinerja yang kurang baik dibandingkan dengan perusahaan sejenis dalam hal baseline GRK.

Analisis kedua menunjukkan bahwa perusahaan berencana untuk menargetkan pengurangan emisi yang lebih signifikan, namun dalam jangka waktu yang lebih lama.

Studi kasus: pemetaan dampak dan pengaruh (OEM)

• Konteks: Sebuah OEM kendaraan komersial ingin memperjelas target emisinya untuk emisi hulu Cakupan 3, untuk meningkatkan ambisi iklimnya sekaligus kendaraan komersial pertama dengan emisi net zero ke pasar.

• Sektor Manufaktur

• Langkah: Pemetaan dampak dan pengaruh

• Pendekatan

Untuk memulai inisiatif ini, tim mengidentifikasi emisi hulu Cakupan 3 dalam pembuatan produk mereka. 15 jenis emisi Cakupan 3 dari Protokol GRK digunakan sebagai kerangka kerja untuk mengembangkan permintaan data yang mencakup: daftar material, logistik, manufaktur, data pemasok, dan faktor emisi yang relevan. Dari data ini, emisi dikaitkan dengan berbagai komponen kendaraan dan ditemukan bahwa baterai menyumbang lebih dari 50% emisi hulu.

Analisis kedua yang menunjukkan fragmentasi pasar pemasok baterai menunjukkan bahwa perusahaan dapat menunjukkan pengaruhnya dalam kategori ini dengan bernegosiasi dan mungkin mengganti pemasok.

Tantangan dan pelajaran yang dipetik: Penilaian pengaruh terhadap baterai serta area dengan emisi tinggi lainnya pada awalnya ditemukan rendah. Awalnya, pengaruh ditentukan dengan mewawancarai tim yang paling dekat dengan kategori emisi, dan pengaruhnya dinyatakan rendah. Tim kemudian menganalisis pasar pemasok dengan data emisi kuantitatif berdasarkan data emisi yang tersedia untuk umum, dan menggunakan basis fakta ini untuk wawancara putaran kedua yang menentukan adanya pengaruh dalam pengadaan.

• Analisis Sampel

Analisis menunjukkan baterai sebagai area berdampak tinggi.

Analisis menunjukkan bahwa pengadaan baterai adalah area yang berpengaruh di mana perusahaan memiliki potensi untuk memberikan dampak perubahan.

Studi kasus: penentuan prioritas inisiatif (bahan kimia)

• Konteks: sebuah perusahaan bahan kimia yang sedang mempertimbangkan untuk menetapkan target emisi jangka pendek berbasis intensitas melakukan analisis dekarbonisasi emisi Cakupan 3, yang mengungkapkan jalur untuk mengurangi emisi sekitar 50% pada tahun 2030

• Sektor: Bahan kimia

• Langkah: Penentuan prioritas inisiatif

• Pendekatan:

Melalui identifikasi faktor pendorong, ditemukan 12 pendorong dalam divisi berprioritas tinggi dari bisnis bahan kimia mereka. Total biaya implementasi untuk setiap pendorong dihitung, yang diperoleh dari masukan wawancara pakar dan tolok ukur industri untuk biaya awal dan biaya berulang (mis., biaya pengembangan pemasok baru, biaya penyesuaian proses untuk memperhitungkan perubahan bahan baku). Untuk faktor pendorong tertentu, seperti pertumbuhan produk dengan tingkat daur ulang yang lebih tinggi, asumsi dibuat berdasarkan pertumbuhan pendapatan.

Analisis serupa dilakukan untuk mengukur potensi pengurangan setiap faktor pendorong, dan kemudian faktor-faktor tersebut ditempatkan pada kurva pengurangan. Meskipun hanya menyumbang 30% dari emisi, analisis menunjukkan bahwa 6 dari 12 faktor pendorong memiliki NPV positif dan diidentifikasi sebagai area fokus prioritas.Perhatian manajemen puncak lainnya mencakup penilaian intensitas modal dan potensi realisasi jangka pendek yang digunakan sebagai penyaringan tambahan untuk memprioritaskan inisiatif.

Tantangan dan pelajaran yang dipetik: Menentukan biaya pengurangan emisi untuk emisi Cakupan 3 cukup menantang karena banyak input yang dibutuhkan untuk analisis memerlukan masukan dari pemasok. Oleh karena itu, kolaborasi yang erat dengan tim pengadaan menjadi bagian penting dalam analisis ini untuk memahami opsi pengadaan alternatif apa yang dapat dilakukan. Perusahaan juga berdiskusi dengan para pakar sebelumnya dari pemasok hulu untuk mendapatkan wawasan lebih baik.

Studi kasus: Pertimbangan dan perencanaan operasional (Pemasok Industri)

• Konteks: Sebagai bagian dari strategi dekarbonisasi pemasok industri, perusahaan berupaya untuk membuat portofolio produk nol-karbon di mana dilakukan prioritas terhadap faktor-faktor pendorong dan kemudian diterjemahkan ke dalam inisiatif operasional yang terperinci

• Sektor Manufaktur

• Langkah: Pertimbangan dan perencanaan operasional

• Pendekatan:

Penentuan prioritas dari berbagai faktor pendorong yang berbeda menemukan pengadaan baja sebagai faktor pendorong prioritas. Kepala bagian pengadaan ditugaskan untuk mengembangkan rencana yang dapat ditindaklanjuti yang akan memasukkan emisi ke dalam keputusan pengadaan. Tim melakukan survei terhadap pemasok untuk memahami apa yang tersedia di pasar dan menilai jenis-jenis pertukaran yang diperlukan untuk memenuhi target pengurangan. Sebuah rencana transisi dikembangkan bersama dengan pemasok strategis tentang bagaimana pengadaan baja untuk perusahaan selama lima tahun dapat mengurangi emisi sebesar 15%, dengan kenaikan harga marjinal.

Untuk setiap faktor pendorong, penilaian serupa dilakukan untuk memetakan pengurangan dari waktu ke waktu dan menyoroti pertimbangan operasional lainnya. Hasilnya adalah peta jalan dekarbonisasi jangka pendek.Tantangan dan pelajaran yang dipetik: Tim yang mengembangkan rencana operasional awalnya kesulitan untuk menemukan cara-cara untuk mengubah operasional. Para pakar yang telah menjalankan integrasi penghitungan karbon serupa dalam pengadaan barang dan jasa dimintai pendapatnya untuk membantu tim memetakan negosiasi rencana dekarbonisasi dengan para pemasok.

Studi kasus: identifikasi faktor pendorong (pertambangan)

• Konteks: Sebuah pemain global di bidang mineral khusus mengidentifikasi faktor pendorong pengurangan emisi hilir Cakupan 3 sebagai bagian dari rencana dekarbonisasi jangka pendek untuk mengurangi emisi sebesar >30% setelah menetapkan target SBTi

• Sektor: Pertambangan

• Langkah: Identifikasi faktor pendorong

• Pendekatan:

Sebagai bagian dari target SBTi, perusahaan pertambangan perlu mengidentifikasi faktor pendorong emisi dari produk hilir mereka (mis., industri yang menggunakan bahan baku). Untuk mengidentifikasi faktor pendorong emisi hilir Cakupan 3 ini, perusahaan memulai dengan analisis internal sebelum melibatkan pelanggan mereka secara langsung.

Untuk analisis internal mereka, pemetaan emisi sebelumnya telah menyoroti produksi kaca sebagai proses yang menghasilkan emisi tinggi dengan menggunakan produk mereka. Perusahaan pertama-tama memetakan rantai nilai produksi kaca, dan kemudian mempekerjakan pakar industri untuk mencari ide di sepanjang rantai nilai tentang bagaimana modifikasi produk perusahaan dapat menurunkan emisi.

Proses ini mengidentifikasi 17 faktor pendorong di enam tahap rantai nilai. Setelah mengembangkan pemahaman awal tentang faktor pendorong emisi hilir mereka, perusahaan berencana untuk melibatkan pelanggan mereka untuk mendapatkan lebih banyak ide tentang bagaimana emisi dalam proses komponen dengan emisi tinggi dapat dikurangi.

Tantangan dan pelajaran yang dipetik: Proses untuk mengidentifikasi faktor pendorong sangat bergantung pada pencarian pakar dengan pemahaman teknis yang baik terkait proses dan gagasan untuk perbaikan. Untuk memfasilitasi proses ini, tim menggunakan kerangka kerja rantai nilai untuk menyusun dan memfokuskan para pakar dengan lebih baik, serta analisis data untuk membantu memandu para pakar berdasarkan wawasan kuantitatif.

Studi kasus: pengambilan keputusan (konstruksi)

• Konteks: Sebuah distributor material konstruksi menilai peluang pengurangan emisi secara paralel dengan tinjauan operasional dan memutuskan untuk memulai strategi dekarbonisasi sebagai hasilnya. Manajemen sangat mengutamakan biaya dalam menilai inisiatif pengurangan emisi sehingga membatasi jumlah yang dapat diimplementasikan.

• Sektor: Konstruksi

• Langkah: Pengambilan keputusan

• Pendekatan:

Pengambil keputusan akhir untuk menyetujui inisiatif pengurangan yang diusulkan adalah CEO dan Manager Operasional Umum. Karena pendorong utama dari analisis sebelumnya telah diidentifikasi di bagian operasional dan pengadaan, maka manajer operasional dan kepala pengadaan ditugaskan untuk memimpin analisis.

Rencana operasional terperinci untuk setiap faktor pendorong diprioritaskan kembali berdasarkan analisis yang lebih rinci dan disusun dalam proposal induk yang terkonsolidasi, dengan skenario untuk menunjukkan pertimbangan prioritas.

Para pemimpin perusahaan kemungkinan besar akan menyetujui kegiatan pengurangan yang sejalan dengan tujuan penghematan biaya yang lebih luas.

Tantangan dan pelajaran yang dipetik: Persetujuan akhir atas peta jalan dekarbonisasi perlu diselaraskan dengan strategi perusahaan yang lebih luas. Menyertakan analisis yang menilai kepentingan prioritas bagi manajemen (seperti misalnya penghematan biaya) membantu memandu keputusan mereka di mana dekarbonisasi dapat diupayakan secara paralel dengan inisiatif strategis lainnya.