第4章：減量

如何將永續發展融入公司的營運中

實施永續計畫將涉及組織營運模式的各層面。因此，如果不使永續發展成為企業營運和文化的自然組成部分，公司將難以實現永續發展的願景與企業氣候的策略。永續應該被每個人看待成為組織的增值、而不是「額外附加」的一件事。

圖17描繪公司營運模式的一些關鍵要素，其需要量身定製和加強，以作為永續發展轉型的關鍵推動因素。以下還將更詳細地介紹相關內容。

圖17：永續性在營運模式中的角色。資料來源：BCG分析（1）。

如預期地，這些推動因素也與企業認為目前在加速永續發展轉型過程中面臨的主要挑戰密切相關（下圖18）。公司將需要同心協力與持續努力，以永續發展為核心驅動力進行改造。

圖18：截至2023年，在營運模式中融入永續性的常見挑戰。資料來源：BCG分析（2）。

策略與願景

在永續發展方面，重要的是要從明確闡述的願景和使命開始—其原因與價值。由此出發，可以為組織的不同部門向下展開優先事項。這構成其他推動因素的基礎，其他一切都由此發展開來。

組織設計與當責

在公司的氣候路徑開始時，公司可能會透過由專門的中央團隊處理的永續發展工作進行集中管理以實現氣候目標。在第1章：準備中對此階段有所介紹。

隨著公司的發展茁壯，可以將與永續發展相關的責任層層往下展開，並將其融入整個組織中。例如，在實施過程中，雖然組織可能仍需要中央氣候團隊協調倡議並作為確保品質卓越的中心，但營業單位領導者應該承擔脫碳目標並負責實施，並由高階領導層參與以獲得行政支援與資源。

隨著組織進一步發展茁壯，當永續發展和氣候行動成為其核心業務策略不可或缺的一部分，並且營業單位在實現氣候目標方面擁有經驗時，可以採用進一步去中心化的分散模式，專注於與業務策略相一致的永續發展行動。例如，營業單位不僅應該擁有策略實施的權責，還應該擁有自己的氣候相關業務策略，以確保永續發展和業務的優先順序同步（參見下圖19的說明）。但是，即使在這種情況下，公司也可以透過專業知識中心來維護某種形式的集中指導，以確保整個組織的協調與創新。

圖19：隨著氣候責任的日益成熟，氣候責任被更深入地融入到组織中。資料來源：公開報導和企業網站；BCG經驗。

治理

擁有明確定義的治理模式和決策結構對於管理與加速氣候工作至關重要。隨著公司的發展茁壯，應該越加地在三個治理層面上發展永續發展工作的當責性：董事會治理、執行監督與管理監督。

董事會治理包括定期提供策略指導、引導進行永續發展優先事項、風險管理與整體永續發展的監督。董事會的有力監督對於確保整個組織進展順利是必要的。公司可以為董事會定義明確的角色和職責，並提名一位領導者來負責氣候工作，以確保高階管理層給予足夠的關注和當責。

其次，行政監督可以由專門為永續發展（或ESG）策略和監督而設立的委員會處理，該委員會是由高階業務領導者組成的跨職能小組，並且定期開會。他們應該監督策略制定、績效與資源分配。

最後，管理監督涉及整個組織的所有業務領導者（即營業單位的領導者、核心業務功能的管理階層），將永續性納入其定期業務和績效更新，包括相關的KPI。藉此，他們可以而且應該將業務績效與永續發展績效視為根本上是相關的。總而言之，管理者需要像在乎營收與獲利般地考慮碳排放和排放量。

KPI與激勵措施

2019年，CDP發現，為數約半的歐洲最大型企業們已經將高階主管薪酬與氣候變遷連結在一起（3）。這是一個有展望的跡象，顯示企業對其氣候企圖心的重視程度。然而，在理想情況下，這種激勵措施應該不僅適用於高階主管，還應延伸到組織的其它部門。

公司的KPIs與激勵措施將需要隨著公司在氣候方面獲得的進展而在整個組織中逐級推行。為此，在組織各層級制定明確、透明的目標以及保持整個公司一致性的激勵措施將變得越加重要。

公司可以從在企業層面設定所有氣候KPI開始，展開氣候路徑，並由各單位最高階的主管負責實踐。但是，隨著進展，KPI應根據相關情況被層層下放到不同的業務功能和單位，並將責任分配給營業單位與功能部門主管。變動薪酬可以與永續發展KPI掛勾，理想情況下是在所有級別，而不僅是在高層。為成功實施這一點，至關重要的是，在各個層面都有可靠的永續發展數據來評估績效，並且這些數據能夠適時提供，以便管理人員和員工可以定期追蹤他們的績效，並根據需要調整它們的優先事項與活動以提高績效。在許多公司中，這種精確度是不存在的。

決策與流程

公司可以將其永續發展目標直接與所有功能部門的關鍵決策流程連結起來，尤其是在做投資和營運預算決策時，因為它們肯定會影響排放。然而，其目的不是打亂業務優先事項，而是在進行決策時，能將永續性作為一個重要因素，以及在理想的情況下，作為一個價值驅動因子。例如，原材料採購會影響範疇三排放，長期永續性的考慮需要與傳統的成本和品質優先事項相平衡。同樣地，產能擴張也會影響能源使用，因此新建築的設計可以、而且必須考慮到能源效率和清潔能源的選項。

在公司的永續發展規劃中，應該納入價值創造的邏輯，並且可以使用減排曲線或其它考慮排放的機制來確定投資的優先順序。在做出任何企業決策時，都應考慮能源成本節省、效率和生產力提高，以及客戶支付綠色溢價的意願。在公司規劃和預算中，可以相應地將永續發展計畫與將永續性融入其它業務計畫/活動中。

內部碳定價

內部碳定價可以説明企業將排放納入決策，推動低碳投資，並降低碳稅等監管風險。內部碳定價主要有兩種方法：

• 影子碳價：模擬潛在的碳稅情境，以提供規劃和投資決策的資訊。雖然是以資訊性為主，但它在聚焦具前景或必要的脫碳領域方面仍然很有價值

• 碳費/碳稅：透過集中收取基於排放量的費用或透過具有配額的總量管制與交易市場，為業務領域的排放量建立內部直接價格，能夠鼓勵減排，同時可能產生收入，為整個組織的永續發展工作提供資金，或者在總量管制與交易的情況下，為所有業務領域提供彈性

這些方法可以根據需要而被採納和組合運用，以協助公司的永續發展企圖目標與進展。此外，它們與各行業相關。儘管它們目前在某些領域被更廣泛地採用，例如能源和公用事業，根據CDP的數據，截至2020年，超過70%的公司已經實施或計畫實施內部碳定價（4），p7。

對實施公司內部碳稅的建議如下：

1. 找出公司所有營運的直接和間接排放

2. 預測未來潛在的排放法定價格，或根據減排曲線估算企業減排的成本（請參見瞭解九種主要減排方法）

3. 根據此資訊設定公司的內部碳價，並視需要進行更新

4. 將價格整合至公司流程中，根據內部需求和偏好，使用上述的其中一種方法，視需要選擇與修訂該機制。

此外，在特定營業單位試行內部碳定價方法，並在更廣泛的推廣與監測之前收集回饋，也是很有助益的。值得一提的是，擁有一個精緻且強靭的排放追蹤系統對於成功的內部碳定價機制至關重要（有關量測排放的更多詳細資訊，請參閱第2章：衡量與查驗）。

有關內部碳定價的更多資訊，請參閱：採用內部碳定價推動脫碳。

除上面討論的核心營運模式考慮因素外，公司還可以利用關鍵的推動因素，這將有助於將永續性納入其結構中。這些包括：

人才與技能

定期的技能提升和能力建置可以成為組織氣候進展的核心組成部分。技能提升與教育工作應根據每位員工的資歷和角色進行量身訂做。這些技能提升工作可以包括持續學習模組或沉浸式課程。領導者需要瞭解如何實施氣候解決方案、監控績效並確保適當的氣候治理。中階管理人員的課程旨在建立對永續發展主題的深刻理解，特別專注於將永續發展融入團隊的日常活動。最後，基層員工可以瞭解氣候行動的重要性，公司所屬的行業如何受到影響，以及公司在其氣候策略中定義哪些行動（參見下圖20）。目標不是要讓所有員工都成為氣候專家，而是透過技能提升工作，著重於建立員工對關鍵概念、脫碳企業案例以及公司氣候策略的理解，以達到與每個員工職責相關的程度。

圖20：針對不同層級的員工加以培訓，以提升其工作技能。資料來源：專家訪談；BCG。

技術與數據

技術與數據將成為推動計畫和決策的重要推動因素。組織可以開發整合系統，以便頻繁地追蹤、報告和管理與排放與永續發展目標相關的數據。

排放數據標準應與財務數據標準不分軒輊。有關永續發展計畫完整與準確的數據對於追蹤進度、提供決策資訊、證明法規遵循和滿足監管要求至關重要。

雖然有多種方法可以增強技術和數據系統，但請記住下列一些功能：

• 整合：公司通常已經擁有許多資料庫和數據系統；但是它們的整合度可能很差。任何新的排放追蹤系統都應以更好的整合與更協調一致為目標。一個新的獨立碳系統不太可能得到廣泛採用

• 自動化：碳相關數據和資訊的收集與更新應盡可能自動化。這可能包括感測器、人工智慧驅動的數據整合系統、演算法等

• 更新：基於數據自動生成，排放資訊更新的頻率越高，其價值就越大。在組織中，每週或每月的更新盡可能「即時」，就已經足夠。即使是季度資訊也可能具有重要價值

• 細緻度：理想情況下，公司應該能夠深入到排放追蹤系統，在產品或服務層面分析排放，並根據需要進行彙總，以通知營業單位、地區等

• 稽核：定期稽核排放數據，這可能有助於確保追蹤機制準確且適當地發揮作用

領導力、文化與變革管理

• 領導力與推廣強而有力的行為楷模

在為公司的淨零路徑鋪路時，領導階層必須成為永續發展的榜樣，致力於將新行為付諸實踐，從而動員組織投入永續發展。

此外，領導階層不僅應該承認前輩和各業務單位以前所做的努力，而且應該賦權和提拔那些採取這些行動的人作為楷模。承認公司內部各個層面的現有努力並鼓勵他們在此基礎上再接再勵，是提高士氣的好方法。對在氣候和永續發展方面獲得顯著進展的個人與團隊給予認可，即使是以簡單的方式，也可以創造強有力的行為楷模，以及一種積極的、自我強化的文化，從而推動轉型至低碳業務。

• 定義變革故事、變革管理與溝通

永續發展的轉型需要發動變革。如前所述，從組織願景和使命開始，傳達變革的原因至關重要。清晰和持續的訊息傳遞有助於產生支援並保持動能。

氣候轉型雖具挑戰性，不過是可能達成的

大規模的結構和組織變革很少能實現其預期的最終目標。BCG在2021年的一項調查發現，超過一半（57%）的轉型未能實現目標（5）。關鍵是要建立在已經有效的基礎上，引導企業沿著預期的路徑穩步前進。仔細考慮管理與實施變革的必要步驟至關重要，在遇到阻力時能夠靈活地轉向和採取不同的步驟也很關鍵。此外，學習如何推動變革不一定是孤立無援的，可以提供協助的專家和追隨的領導者大有人在，尤其是在永續發展方面。