Establece el objetivo
Casos prácticos
Estudio de caso: Benchmarking de objetivos (Ciencias de la vida)
Contexto: Una empresa farmacéutica se propuso ser carbono neutral para 2050, sin planificar como iba a conseguirlo. Para asegurarse de que sus objetivos fueran competitivos con respecto a su competencia, la empresa recurrió a un benchmarking externo.
Industria: Farmacéutica
Paso: Benchmarking de objetivos
Enfoque
El primer paso para realizar el benchmark fue definir las características que debían ser incluidas y comparadas. La empresa comenzó revisando los informes de sostenibilidad (por ejemplo, TCFD) de empresas similares conocidas por ser líderes en sostenibilidad. También se seleccionaron algunas empresas de sectores afines para obtener criterios que su sector aun no hubiera adoptado.
Se identificó una combinación de 32 factores cuantitativos y cualitativos para definir los objetivos de otras empresas, así como sus capacidades para alcanzarlos. A continuación, se llevó a cabo un análisis intensivo de 43 empresas seleccionadas para evaluar su rendimiento en base a estas dimensiones clave.
Las métricas cualitativas se clasificaron en una escala de madurez de cuatro puntos, que iban desde mejores prácticas, basadas en el rendimiento de las empresas más destacadas, hasta la no adopción de ninguna medida. Finalmente, el rendimiento de la empresa se comparó con la media y el con el rango de rendimiento del resto de organizaciones en los 32 factores.
El análisis identificó que la empresa estaba bien posicionada para tener un objetivo líder en cuanto a sus emisiones de alcance 3 relacionadas con ‘adquisiciones’ debido a un rendimiento líder de su sector en cuanto a la estrategia de sostenibilidad del proceso de compras. La disponibilidad de datos de referencia de GEI, por otro lado, resultó ser un factor limitante, donde la empresa reconoció la necesidad de mejora.
Retos/lecciones aprendidas: Uno de los principales retos de este proceso fue determinar las características que debían incluirse en el análisis. La puesta en común y la aprobación de los indicadores propuestos por parte de los altos cargos llevó tiempo, aunque garantizó que el resultado final fuera viable.
Análisis de muestra
El análisis muestra una selección de indicadores de referencia en los que la empresa farmacéutica identificó un rendimiento inferior al de otras empresas del sector con respecto a la línea de partida de GEI.
Un segundo análisis mostró que la empresa planeaba un objetivo que se comprometería a lograr una reducción más significativa de emisiones, pero a lo largo de un período de tiempo más prolongado.
Estudio de caso: mapeo de impacto e influencia (OEM)
Contexto: Un OEM de vehículos comerciales aspira a clarificar su objetivo de emisiones de alcance 3, tanto para aumentar sus ambiciones climáticas como para ofrecer el primer vehículo comercial net zero del mercado.
Sector: Fabricación
Paso: Mapeo de impacto e influencia
Enfoque:
Para poner en marcha esta iniciativa, el equipo identificó las principales emisiones de alcance 3 que intervendrían en la fabricación de su producto. Se utilizaron los 15 tipos de emisiones de alcance 3 del Protocolo GHG como marco para desarrollar una solicitud de datos que cubriera: lista de materiales, logística, fabricación, datos de proveedores y factores de emisión relevantes. A partir de estos datos, las emisiones se atribuyeron a diferentes componentes del vehículo y se descubrió que el abastecimiento de baterías representaba más del 50% de las emisiones anteriores.
Un segundo análisis que mostraba la fragmentación del mercado de proveedores de baterías sugería que la empresa podía mostrar influencia en esta categoría negociando y posiblemente cambiando de proveedor.
Retos y lecciones aprendidas: La evaluación de la influencia en la adquisición de baterías, así como en otras áreas con altas emisiones, resultó ser inicialmente baja. En un primer momento, la influencia se determinó entrevistando a los equipos más cercanos a las distintas categorías de emisiones, y se determinó que la influencia en este caso era baja. A continuación, el equipo analizó el mercado de proveedores con datos cuantitativos de emisiones basados en datos de emisiones disponibles públicamente, y utilizó esta base de datos para una segunda ronda de entrevistas que determinó que si existía influencia en la contratación.
Análisis de muestra
Análisis que indica que las baterías son un área de alto impacto.
El análisis sugiere que la adquisición de baterías es un área de influencia en la que la empresa tiene potencial para generar un cambio.
Estudio de caso: priorización de iniciativas (productos químicos)
Contexto: una empresa química que está considerando establecer un objetivo de emisiones a corto plazo en términos de intensidad llevó a cabo un análisis de descarbonización de sus emisiones de alcance 3, desvelando una posible vía para reducir las emisiones en torno al 50% para 2030.
Sector: Químico
Paso: Priorización de iniciativas
Enfoque:
A través de la identificación de palancas, se identificaron 12 palancas dentro de una división prioritaria del negocio. Se calculó el coste total de aplicación de cada palanca mediante entrevistas realizadas a expertos, y de los parámetros de referencia del sector en cuanto a costes iniciales y recurrentes (por ejemplo, costes de establecer nuevos proveedores, ajuste de procesos para tener en cuenta los cambios en las materias primas). Para determinadas palancas, como un aumento de productos con mayores tasas de reciclado, se hicieron suposiciones sobre el crecimiento de los ingresos.
Por otro lado, se realizó un análisis similar para cuantificar el potencial de reducción de cada palanca y, a continuación, se trazaron las palancas en una curva de reducción. A pesar de representar únicamente el 30% de las emisiones, el análisis mostró que 6 de las 12 palancas tenían un VAN positivo, por lo que se identificaron como áreas de atención prioritaria.
Otras preocupaciones de la alta dirección eran la intensidad de capital y el potencial de realización a corto plazo, por lo que dichos conceptos se utilizaron como un filtro adicional para priorizar las iniciativas.
Retos y lecciones aprendidas: Determinar el coste de reducción de las emisiones de alcance 3 fue un reto porque gran parte de los datos necesarios para el análisis provenían de proveedores. En consecuencia, la estrecha colaboración con los equipos de adquisiciones fue una parte clave de este análisis para comprender qué opciones de aprovisionamiento alternativas eran viables. La empresa también habló con antiguos expertos de proveedores anteriores para obtener información que ayudara a evaluar las palancas.
Estudio de caso: Consideraciones operativas y planificación (Proveedor industrial)
Contexto: Como parte de la estrategia de descarbonización del proveedor industrial, la empresa se propuso conseguir una cartera de productos con cero emisiones de carbono en la que se priorizaron las palancas y luego se tradujeron en iniciativas operativas detalladas
Sector: Fabricación
Etapa: Consideraciones operativas y planificación
Enfoque:
La priorización de las diferentes palancas identificó la adquisición de acero, entre otras, como una palanca prioritaria. Se encomendó al jefe de adquisiciones la tarea de desarrollar un plan concreto que incorporara las emisiones en las decisiones de adquisición. El equipo encuestó a los proveedores para comprender lo que estaba disponible en el mercado y evaluó qué tipos de compensaciones serían necesarias para cumplir los objetivos de reducción. Se desarrolló un plan de transición en colaboración con los proveedores estratégicos sobre cómo, en cinco años, la adquisición de acero de la empresa podría experimentar una reducción del 15% en las emisiones, con un aumento marginal en el precio.
Para cada palanca, se realizó una evaluación similar que detallaba la reducción a lo largo del tiempo y destacaba otras consideraciones operativas. El resultado fue una hoja de ruta de descarbonización a corto plazo.
Desafíos y lecciones aprendidas: Los equipos que desarrollaron los planes operativos tuvieron dificultades al principio para identificar formas de cambiar las operaciones. Se consultó a expertos que habían llevado a cabo una integración similar de la contabilidad del carbono en la contratación para ayudar al equipo a su plan de descarbonización con los proveedores.
Estudio de caso: Identificación de palancas (Minería)
Contexto: Un operador mundial de minerales especiales identifica palancas de reducción de alcance 3 aguas abajo como parte de su plan de descarbonización a corto plazo, reduciendo las emisiones en >30% tras establecer un objetivo de SBTi.
Sector: Minería
Paso: Identificación de palancas
Enfoque:
Como parte de su objetivo SBTi, la empresa minera necesitaba identificar palancas para las emisiones de sus productos aguas abajo (por ejemplo, el uso materias primas en la industria). Para identificar las palancas de estas emisiones de alcance 3, la empresa comenzó con un análisis interno antes de implicar directamente a sus clientes.
Para su análisis interno, evaluaciones anteriores de emisiones ya habían puesto de manifiesto que la producción de vidrio era un proceso de altas emisiones en el que se utilizaban sus productos. En primer lugar, la empresa trazó la cadena de valor de la producción de vidrio y, a continuación, recurrió a expertos del sector para recabar ideas a lo largo de la cadena de valor sobre cómo las modificaciones de dichos productos podían facilitar la reducción de emisiones.
Este proceso identificó 17 palancas en un total de seis etapas a lo largo de la cadena de valor. Una vez la empresa obtuvo una comprensión inicial de las posibles palancas para abordar sus emisiones aguas abajo, la organización involucro a sus clientes para obtener más ideas sobre cómo se podrían reducir emisiones en partes y procesos que presenten un alto nivel de emisiones.
Retos y lecciones aprendidas: El proceso de identificación de palancas depende en gran medida de encontrar expertos con un buen conocimiento técnico del proceso e ideas de mejora. Para facilitar este proceso, el equipo utilizó un marco de cadena de valor para estructurar y centrar mejor a los expertos, y un análisis de datos para ayudar a orientar a los expertos basándose en perspectivas cuantitativas.
Estudio de caso: toma de decisiones (construcción)
Contexto: Un distribuidor de materiales de construcción evaluó las oportunidades de reducción de emisiones en pararelo a una revisión operativa y, como resultado, decidió iniciar una estrategia de descarbonización. La dirección dio prioridad a los costes a la hora de evaluar las iniciativas de reducción, lo que limitó el número de las que se pusieron en marcha.
Sector: Construcción
Paso: Toma de decisiones
Enfoque:
Los responsables finales de aprobar las iniciativas de reducción propuestas eran el Consejero Delegado y el Director General de Operaciones. Como las palancas clave del análisis anterior se habían identificado en operaciones y compras, se encargó a un director de operaciones y a un jefe de compras que dirigieran el análisis.
Los planes operativos detallados de cada palanca se volvieron a priorizar gracias a un análisis más detallado y se reunieron en una propuesta global consolidada, con escenarios para mostrar los compromisos de priorización.
Los directivos de la empresa eran los más propensos a aprobar actividades de reducción que estuvieran en consonancia con objetivos más amplios de ahorro de costes.
Retos y lecciones aprendidas: La aprobación final de una hoja de ruta de descarbonización debía alinearse con la estrategia global de la empresa. La inclusión de un análisis que evaluara los intereses prioritarios para la dirección (por ejemplo, el ahorro de costes) ayudó a orientar sus decisiones en los casos en que la descarbonización podía llevarse a cabo en paralelo a otras iniciativas estratégicas.