Definindo Metas
Estudos de caso
Estudo de caso: benchmarking de metas (ciências biológicas)
Contexto: Uma empresa farmacêutica estabeleceu a ambição de se tornar neutra em carbono até 2050, sem um plano para alcançá-la. Para garantir que a sua meta seria competitiva com os seus pares, a empresa usou benchmarking externo para informar suas metas
Setor: Farmacêutico
Passo: Benchmarking de metas
Abordagem:
O primeiro passo do benchmarking foi definir quais características seriam comparadas. A empresa começou analisando relatórios de sustentabilidade (por exemplo, TCFD) de pares conhecidos por serem líderes em sustentabilidade. Também foram selecionadas algumas empresas de setores relacionados para fornecer critérios que seu setor imediato pode ter sido lento em adotar.
Uma combinação de 32 fatores quantitativos e qualitativos foi identificada para descrever as metas dos pares, bem como sua prontidão para perseguir as metas. Uma análise intensiva de 43 pares foi então realizada para avaliar o desempenho nessas dimensões principais.
As métricas qualitativas foram classificadas em uma escala de maturidade de quatro pontos, desde as melhores práticas, conforme definido pelo desempenho de players de destaque, até nenhuma medida tomada. O desempenho da empresa foi comparado com a média e a faixa de desempenho dos pares em todos os 32 fatores.
A análise identificou que a empresa estava bem posicionada para ter uma meta de ponta em emissões de compras do Escopo 3 devido ao seu desempenho líder do setor na estratégia de sustentabilidade de compras. Por outro lado, a disponibilidade de dados de GEE de referência foi um fator limitante que a empresa identificou como tendo a necessidade de melhorar.
Desafios e lições aprendidas: Um dos principais desafios desse processo foi identificar as características a serem incluídas na análise. Compartilhar e obter a aprovação antecipada dos líderes seniores para os indicadores propostos levou tempo, embora tenha garantido que o resultado final fosse acionável.
Exemplo de Análise
A análise mostra uma seleção de indicadores de referência para os quais a empresa farmacêutica identificou um desempenho inferior em relação aos seus pares quando comparados à referência de GEEs.
Uma segunda análise mostrou que a empresa estava planejando uma meta que se comprometeria com uma redução mais significativa nas emissões, mas por um período de tempo mais longo.
Estudo de caso: Mapeamento de impacto e influência (OEM)
Contexto: Um OEM de veículos comerciais pretende esclarecer sua meta de emissões do escopo 3 a montante, tanto para elevar suas ambições climáticas quanto para entregar ao mercado o primeiro veículo comercial net zero
Setor: Fabricação
Passo: Mapeamento de impacto e influência
Abordagem:
Para implementar essa iniciativa, a equipe identificou as principais emissões do Escopo 3 a montante que estariam envolvidas na fabricação do seu produto. Os 15 tipos de emissões do Escopo 3 do Protocolo de Gases do Efeito Estufa foram usados como uma estrutura para desenvolver uma solicitação de dados que abrangia: lista de materiais, logística, fabricação, dados de fornecedores, fatores relevantes de emissões. A partir desses dados, as emissões foram atribuídas a diferentes componentes do veículo e descobriu-se que a compra de baterias representava mais de 50% das emissões a montante.
Uma segunda análise mostrando a fragmentação do mercado de fornecedores de baterias sugeriu que a empresa poderia demonstrar influência nessa categoria negociando e, possivelmente, trocando de fornecedor.
Desafios e lições aprendidas: O fornecimento de baterias, bem como outras áreas de alta emissão, foi inicialmente avaliado como sendo de baixa da influência. Inicialmente, a influência foi determinada por meio de entrevistas das equipes mais próximas da categoria de emissão, e a influência foi determinada como baixa. A equipe então analisou o mercado de fornecedores com dados quantitativos de emissões com base no que estava disponível publicamente e usou essa base de fatos para uma segunda rodada de entrevistas que determinou que havia influência na aquisição.
Exemplo de Análise
Análise indicando as baterias como área de alto impacto.
Análise sugerindo que a aquisição de baterias é uma área de influência em que a empresa tem o potencial de impactar a mudança.
Estudo de caso: priorização de iniciativas (produtos químicos)
Contexto: uma empresa de produtos químicos que estava considerando a definição de uma meta de emissões de curto prazo baseada em intensidade realizou uma análise de descarbonização das emissões do Escopo 3, que revelou um caminho para reduzir as emissões em cerca de 50% até 2030
Setor: Produtos químicos
Passo: Priorização de iniciativas
Abordagem:
Por meio de um procedimento de identificação, foram identificados 12 facilitadores dentro de uma divisão de alta prioridade do negócio de produtos químicos. Um custo total de implementação para cada facilitador foi calculado, derivado de insumos obtidos de entrevistas com especialistas e benchmarks do setor para custos iniciais e recorrentes (por exemplo, custos de desenvolvimento de novos fornecedores, ajuste de processos para contabilizar mudanças na matéria-prima). Para certos facilitadores, como o crescimento de produtos com maiores taxas de reciclagem, foi pressuposto um crescimento da receita.
Uma análise similar foi realizada para quantificar o potencial de mitigação de cada facilitador e foi traçada uma curva de mitigação com esses facilitadores. Embora respondendo por apenas 30% das emissões, a análise mostrou que 6 dos 12 facilitadores tinham VPL positivo e foram identificados como áreas de foco prioritárias.
Outras preocupações da alta administração incluíam uma avaliação da intensidade de capital e do potencial de realização a curto prazo, que foram usados como critérios adicionais para priorizar iniciativas.
Desafios e lições aprendidas: A determinação do custo de mitigação para as emissões do escopo 3 foi desafiadora porque grande parte dos insumos necessários para a análise exigia informações dos fornecedores. Como resultado, a estreita colaboração com as equipes de compras foi uma parte fundamental dessa análise, permitindo entender quais opções alternativas de fornecimento eram viáveis. A empresa também conversou com ex-especialistas de fornecedores upstream para obter insights para avaliar os facilitadores.
Estudo de Caso: Considerações operacionais e planejamento (Fornecedor Industrial)
Contexto: Como parte da estratégia de descarbonização do fornecedor industrial, a empresa se propôs a buscar um portfólio de produtos de carbono zero em que os facilitadores fossem priorizados e depois traduzidos em iniciativas operacionais detalhadas
Setor: Fabricação
Passo: Considerações operacionais e planejamento
Abordagem:
A priorização dos diferentes facilitadores identificou, entre outros, o suprimento de aço como um facilitador prioritário. O chefe de compras foi encarregado de desenvolver um plano acionável que incorporasse as emissões nas decisões de seleção de fornecedores. A equipe pesquisou os fornecedores para entender o que estava disponível no mercado e avaliou quais tipos de trade-off seriam necessários para cumprir as metas de redução. Um plano de transição foi desenvolvido em conjunto com os fornecedores estratégicos de como o fornecimento de aço para a empresa poderia ter uma redução de 15% nas emissões ao longo de cinco anos, com aumento marginal de preços.
Para cada facilitador, foi realizada uma avaliação similar que mapeou a mitigação ao longo do tempo e destacou outras considerações operacionais. O resultado foi um roteiro de descarbonização de curto prazo.
Desafios e lições aprendidas: Inicialmente, as equipes que desenvolveram os planos operacionais tiveram dificuldade para identificar formas de mudar as operações. Foram consultados especialistas que realizaram uma integração semelhante da contabilidade de carbono nas compras para ajudar a equipe a planejar a negociação de um plano de descarbonização com seus fornecedores.
Estudo de Caso: Identificação de facilitadores (Mineração)
Contexto: Um player global em minerais especiais identificou facilitadores de mitigação de emissões do escopo 3 a jusante como parte de seu plano de descarbonização de curto prazo, reduzindo as emissões em mais de 30% após a definição de uma meta SBTi
Setor: Mineração
Passo: Identificação de facilitadores
Abordagem:
Como parte de sua meta SBTi, a empresa de mineração precisava identificar facilitadores de mitigação para as emissões a jusante de seus produtos (por exemplo, indústria que utiliza matérias-primas). Para identificar os facilitadores dessas emissões do Escopo 3 a jusante, a empresa começou com uma análise interna antes de envolver seus clientes diretamente.
Na análise interna, um mapeamento de emissões anterior já havia destacado a produção de vidro a partir dos seus produtos como um processo de emissões elevadas. A empresa primeiro mapeou a cadeia de valor de produção de vidro e, em seguida, empregou especialistas do setor para obter ideias sobre como as modificações nos produtos da empresa ao longo da cadeia de valor poderiam reduzir as emissões.
Esse processo identificou 17 facilitadores em seis estágios da cadeia de valor. Tendo desenvolvido um entendimento inicial dos facilitadores para mitigação das suas emissões a jusante, a empresa planeja envolver seus clientes para obter mais ideias de mitigação para processos de peças de grande emissão.
Desafios e lições aprendidas: o processo de identificação de facilitadores depende fortemente de encontrar especialistas com bom entendimento técnico do processo e ideias de melhoria. Para facilitar esse processo, a equipe usou um modelo de cadeia de valor para estruturar e focalizar melhor os especialistas e uma análise de dados para ajudar a orientar os especialistas com base em insights quantitativos.
Estudo de caso: tomada de decisões (construção)
Contexto: Um distribuidor de materiais de construção avaliou as oportunidades de mitigação de emissões em paralelo com uma revisão operacional e, como resultado, decidiu iniciar uma estratégia de descarbonização. A administração priorizou fortemente o custo na avaliação de iniciativas de mitigação, limitando o número delas que avançou para a implementação
Setor: Construção
Passo: Tomada de decisões
Abordagem:
Os tomadores de decisão finais para aprovar as iniciativas de mitigação propostas foram o CEO e o Gerente Geral de Operações. Como os principais facilitadores foram identificados em operações e aquisições na análise anterior, o gerente de operações líder e o chefe de compras foram encarregados de liderar a análise.
Os planos operacionais detalhados para cada facilitador foram repriorizados à luz da análise mais granular e integrados dentro de uma proposta mestre consolidada, com cenários para mostrar trade-offs de priorização.
Os líderes da empresa estavam mais propensos a aprovar atividades de mitigação que se alinhassem com metas mais amplas de redução de custos.
Desafios e lições aprendidas: Para a aprovação final, o roteiro de descarbonização precisava estar alinhado com a estratégia mais ampla da empresa. A inclusão de análises que avaliaram os interesses prioritários da administração (por exemplo, economia de custos) ajudou a orientar suas decisões sobre onde a descarbonização poderia ser perseguida em paralelo com outras iniciativas estratégicas.