設定目標
案例研究
案例研究：目標標竿比較（生命科學業）
背景：一家製藥公司設定了在2050年以前實現碳中和的企圖目標，但沒有實施計畫。為了確保其目標與同行相比具有競爭力，該公司使用外部標竿比較來決定其目標
行業：製藥業
步驟：目標標竿比較
方法
標竿比較的第一步是確立要比較的特徵。該公司首先審視了來自同行中永續發展領導者的永續發展報告（例如TCFD）。還有從相關行業中選出了一些公司，以便尋找出與它們直接相關的行業可能在採用方面進展緩慢的標準。
確定了32個量化與質化要素的組合，以描述同行的目標以及其邁向目標的準備情況。然後對 43 家同行進行了深入分析，以評估它們在這些關鍵面向的績效。
用四分成熟度量表進行質化指標評分指標，分數表現的定義是從傑出參與者到未採取任何行動等不同的程度。將公司的績效與同行在所有 32 個要素上的平均與範圍進行比較。
分析後發現，公司在採購永續發展策略方面的績效領先同業，因此在採購範疇三排放方面也處於領先地位。反之，公司也辨識出溫室氣體基線數據的可用性方面是必須改進的一個限制因素。
挑戰/經驗教訓：此一過程的關鍵挑戰之一是，找出需要納入分析的特徵。儘早分享與獲得高階領導人對提議指標的批准會耗費時間，但確保了最終結果具有可行動性。
樣品分析
分析顯示了一系列標竿比較指標，在這些指標中，製藥公司在溫室氣體基線方面的表現低於同行。
第二項分析顯示，該公司計畫的目標是更大幅度地減少排放，但所花的時間卻更長。
案例研究：衝擊與影響的對映（OEM）
背景：一家商用車代工製造商希望闡明其上游範疇三排放的目標，以提高其氣候企圖心，並向市場交付首款淨零商用車
行業： 製造業
步驟：衝擊與影響對映
方法
為了啟動此一倡議，該團隊辨識了生產產品所涉及的上游範疇三排放的關鍵。《溫室氣體盤查議定書》的15種範疇三排放被用作制定數據要求的架構，其要求涵蓋：物料清單、物流、製造、供應商數據、相關排放係數。從這些數據中，排放歸屬於車輛的不同部件，並發現電池來源占上游排放量的50%以上。
第二項分析顯示電池供應商市場的分散性，建議該公司可以藉由談判與可能轉換供應商來展示對此一類別的影響力。
挑戰與經驗教訓：最初發現公司對電池採購以及其它高排放領域的影響評估很低。最初，藉由採訪最接近排放類別的團隊來確定影響力，並且確定了影響力是低的。然後，該團隊根據公開的排放數據，使用量化的排放數據分析了供應商市場，並利用這一事實基礎進行了第二輪訪談，以確定在採購方面是具有影響力的。
樣品分析
分析顯示電池為高衝擊領域。
分析建議電池採購是公司具潛在的產生變革的影響領域。
案例研究：倡議優先排序（化學品業）
背景：一家化學品公司考慮設定強度別的近期排放目標，對範疇三排放進行了脫碳分析，揭示了在2030年以前將排放量減少約50%的路徑
行業：化學工業
步驟：倡議優先排序
方法：
藉由槓桿識別，在其化學品業務的高優先順序部門中辨識了12個槓桿。計算每個槓桿的總實施成本。這些成本是根據專家訪談輸入與行業標竿比較而得出的，其中包括前期與一再循環發生的成本（例如，開發新供應商的成本，調整程序以應對原料供應變化的成本）。對於某些槓桿，例如具有較高回收率產品的成長、營收成長的假設。
進行類似的分析以量化每個槓桿的減排潛力，然後將這些槓桿繪製在減排曲線上。儘管僅占排放量的30％，但分析顯示在12個槓桿中6個具有正淨現值（NPV），並被辨識為必需優先關注的重點領域。
其它高階管理人員關注的問題包括對資本密集度與近期實現潛力的評估，這些問題被用作優先考慮倡議的其他篩選標準。
挑戰與經驗教訓：確定範疇三排放的減排成本是具挑戰性的，因為分析所需的大部分投入需要供應商的投入。因此，與採購團隊的密切合作是該分析的關鍵，以瞭解那些替代採購方案是可行的。該公司還與以前的上游供應商專家進行了會談，以獲得評估槓桿的見解。
案例研究：營運考量事項與規劃（工業供應商）
背景：作為工業供應商脫碳策略的一部分，公司著手追求零碳產品組合。並在產品組合中將槓桿加以優先排序，然後轉化為詳細的營運倡議
行業： 製造業
步驟：營運考量與規劃
方法：
對不同槓桿進行優先排序時，發現鋼鐵採購為一個優先槓桿。採購主管的任務是制定一項可行計劃，將排放納入採購決策。該團隊對供應商進行了調查，以瞭解市場上的可用產品，並評估了實現減排目標所需的取捨。與策略供應商共同制定一項為公司提供五年鋼鐵採購的轉型計畫，實現公司鋼材採購減少15%的排放量，但只有些微的價格上漲。
對於每個槓桿，都進行了類似的評估，以列出隨時間推移的減排量，並強調其他營運考慮因素，產出了短期的脫碳路徑圖。
挑戰與經驗教訓：制定營運計畫的團隊最初很難辨識改變營運的方法，於是諮詢了曾經在採購中進行類似碳核算整合的專家，以幫助團隊制定與供應商協商碳減排計畫的路徑圖。
案例研究：槓桿識別（採礦業）
背景：一家全球特殊礦產企業找到下游範疇三減排槓桿作為近期脫碳計畫的一部分，在設定SBTi目標後將排放量減少>30%
行業別：採礦業
步驟：槓桿辨識
方法：
作為其SBTi目標的一部分，該礦業公司需要辨識其下游產品（例如使用原材料的行業）的溫室氣體排放槓桿。為了辨識這些下游範疇三排放的槓桿，該公司首先進行了內部分析，然後直接與客戶互動。
在進行內部分析時，先前的排放量對映已經強調，玻璃生產為一個使用該公司產品的高排放製程。公司首先繪製出玻璃生產價值鏈，然後聘請行業專家在價值鏈上尋找有關如何修改公司產品以降低排放的想法。
該過程辨識出在價值鏈六個階段的17個槓桿。在對下游排放的槓桿有了初步瞭解後，該公司計劃與客戶合作，以獲取更多關於如何減少高排放零件製程的排放的想法。
挑戰與經驗教訓：在辨識槓桿的過程中，重度依賴於找到對製程技術相當理解並能提出改進想法的專家。為了協助這個過程，團隊使用價值鏈架構，以更好地組織並集中專家，與使用量化洞察的數據分析，以協助指引專家。
案例研究：決策（營建業
背景：一家建築材料分銷商在審視營運的同時評估了減排機會，並因此決定啟動脫碳策略。管理階層在評估減排倡議時高度重視成本，因此限制了實施的數量
行業別：營建業
步驟：決策
方法：
批准減排倡議提案的最終決策者是公司的執行長與總營運經理。由於先前的分析已經辨識出在營運與採購中的關鍵槓桿，因此首席營運經理與採購主管將負責領導分析。
根據更精細的分析，每個槓桿的詳細營運計畫被重新確定優先順序，統整在一個綜合的主提案中，並提供了顯示優先順序取捨的方案。
公司的領導者最有可能批准與更廣泛的成本節省目標相一致的減排活動。
挑戰與經驗教訓：脫碳路徑的最終批准必需與公司更廣泛的策略保持一致。包括評估管理階層的優先利益（例如成本節省）的分析，有助於指導公司在哪些方面可以與其它策略倡議並行以進行脫碳。